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5 pautas para dar feedback incómodo de forma constructiva

Todos nos encontramos en numerosas situaciones en las que otras personas se comportan o actúan de manera negativa o perjudicial para nuestros intereses o para los intereses más amplios de un equipo de trabajo al que pertenecemos o que estamos liderando. En esas ocasiones tenemos tres elecciones:

  1. Dar el feedback incómodo de manera agresiva, poco empática, generando mayor tensión y agresividad en la otra persona, y seguramente perdiendo capacidad de influencia en la petición del cambio de conducta.
  2. No dar feedback incómodo, es decir callarnos, de manera que cedemos y nos aguantamos con una situación perjudicial, lo cual generará resentimiento en nosotros y nos llevará a acumular material tóxico en nuestro interior. Además, la otra persona seguirá comportándose de la misma forma porque nadie le ha dicho el impacto negativo que está produciendo en su entorno.
  3. Dar el feedback incómodo de manera constructiva y clara, empatizando con el otro, y al mismo tiempo teniendo muy claro que tenemos derecho a defender nuestras necesidades amenazadas por la conducta de un compañero de trabajo, un jefe o un familiar.

Aclaremos la palabra feedback. El termino literalmente significa retroalimentación pero este vocablo quizá resulte algo complejo. Es algo mucho más simple, feedback es comunicar una información a alguien sobre su conducta o actitud. Y por cierto, el feedback puede ser positivo o de reconocimiento de una conducta positiva o puede ser negativo, que en el mundo empresarial se suele denominar feedback de mejora.

La cuestión clave es cómo comunicamos una información a alguien sobre una conducta que está impactando negativamente en nuestro bienestar mental y emocional o en el rendimiento y eficiencia de un equipo en una organización, de la forma más constructiva pero al mismo tiempo firme y clara. A continuación, te recomiendo una serie de pautas, que son aplicables al mundo empresarial pero también a la vida personal:

1. Céntrate en la conducta, no en la identidad. Muchas veces decimos «Eres una persona muy egocéntrica» o «Eres muy desorganizado» o «Eres demasiado prudente». Este feedback no es constructivo y genera más agresividad, la otra persona se pone a la defensiva y considera estas frases injustas. ¿Por qué? Porque al dirigirse a la identidad de la persona, generaliza y asume que esta persona no es capaz de actuar de manera diferente en ninguna circunstancia ni situación. En lugar de a la identidad, focalízate en la conducta: «En las últimas reuniones tus intervenciones han sido más prudentes» o «Tu mesa está llena de papeles y cosas, necesitas dedicar tiempo a organizarla». Esto es mucho más objetivo y constructivo.

2. Céntrate en la conducta o acción observable, no en tus juicios. La mayor parte del feedback que damos está basado en juicios o evaluaciones subjetivas, interpretaciones que hacemos que muchas veces no tienen base objetiva. Debemos centrarnos en hechos o conductas que observemos o hayamos observado con nuestros sentidos (la vista, el oído). Un feedback basado en juicios subjetivos sería «Me tienes marginado en el Departamento» o «No tienes empatía conmigo cuando me siento triste». En estos dos casos debemos aterrizar esas percepciones subjetivas en algo observable, por ejemplo: «En los dos últimos proyectos no me has asignado ninguna tarea, mientras que al resto del equipo sí» y en el segundo ejemplo podríamos decir «Cuando estoy triste y te cuento lo que me pasa, me dices que tienes muchas cosas que hacer y no tienes tiempo para escucharme». Los juicios subjetivos es mejor guardárnoslos y no transmitirlos, porque perdemos una enorme influencia en la otra persona al elevar un muro en la comunicación. Los juicios generan agresividad y actitudes defensivas en los demás, y además siempre son discutibles porque al fin y al cabo, son percepciones subjetivas. Los hechos y conductas observables no son discutibles.

3. Dale feedback desde tu experiencia, evitando críticas o reproches. Una forma de expresar un feedback de manera tóxica es transmitiéndole tu opinión o emitiendo un reproche, por ejemplo: «Me parece impresentable que hayas enviado ese e-mail» o «Me parece fatal que ayer te marcharas antes de la hora». Los reproches o opiniones críticas son totalmente tóxicos a la hora de dar feedback porque generan también actitudes defensivas, violencia y pocas ganas de cambiar de actitud. Es más, las personas se enrocan muchas veces en su conducta al recibir esta clase de feedback destructivo. En su lugar, comunica lo que la actitud o comportamiento del otro te genera a ti a nivel emocional o a nivel de tus necesidades no satisfechas. Por ejemplo:  «A mí me hubiera ayudado que tú hicieras…» «Me generó dudas cuando dijiste…» «Me sentí confundido cuando tú…» «Me sentí muy enfadado cuando te marchaste ayer antes de la hora». Este feedback es claro, firme, directo, pero no agresivo. Porque es totalmente lícito comunicar nuestras necesidades no cubiertas y nuestras emociones.

4. Usa un lenguaje concreto, evitando generalizar. Cuando estamos enfadados o frustrados y queremos dar un feedback difícil, solemos caer en frases del estilo «Siempre tengo que estar arreglando tus problemas» o «Nunca participas en las reuniones con tus ideas» o «Se nota tu falta de compromiso en todo. No colaboras nada». Utilizar los generalizadores o universales «Todo, siempre, nunca, nada» es tremendamente agresivo e injusto, y es un lenguaje propio de personas con pocas habilidades de control emocional o simplemente inconscientes del impacto del lenguaje sobre las personas, que es brutal. Haz todo lo posible para aterrizar, para concretar en algo más real, como por ejemplo «Las dos últimas semanas no has participado en las reuniones de equipo» o «El otro día te pedí ayuda para terminar el informe y me dijiste que tenías que hacer muchas cosas».

5. Practica con modelos y herramientas ya existentes. Existen varios modelos o herramientas muy poderosos para dar feedback, así que te recomiendo practicar con ellos e incluso escribir antes tu feedback y revisarlo, ya que muchas veces al leer lo que hemos escrito nos damos cuenta de nuestros errores. El modelo Situación-Conducta-Impacto es muy útil para dar un feedback muy concreto y hacer que la persona sea consciente del impacto de su comportamiento o actitud. Otra herramienta fabulosa es el Modelo de Comunicación No Violenta de Marshall Rosenberg, que recomienda 4 fases: 1. Hechos o conductas observables, 2: Tus emociones, 3. Tus necesidades amenazadas y 4. Tu petición o propuesta que quieres hacer a la otra persona. Puedes leer más sobre este modelo en este otro post.

Cuando logramos dar feedback constructivo y claro, con las pautas anteriores, aumentamos de manera exponencial nuestras capacidades de influencia y liderazgo, porque logramos que las personas entiendan de verdad qué es lo que están haciendo y sus consecuencias, sin agresividad innecesaria por nuestra parte, lo cual hará mucho más probable que cambien su actitud o conducta, al recibir una información concreta pero con respeto y consideración.

En tu entorno profesional debes dar feedback casi continuo si quieres que las cosas mejoren, pero recuerda que no da igual cómo comuniques dicho feedback, ya que se puede volver en tu contra si no lo haces con las recomendaciones anteriores. Y desde luego, en tu vida personal también tendrás muchas oportunidades en las que sea necesario dar un feedback firme y constructivo (a tus hijos, a tu pareja…). Así que te invito a empezar a practicar. Ten paciencia, no es fácil, por eso es importante entrenarse, aprender de tus errores e ir corrigiéndolos para ir mejorando de manera continua.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y autor de 5 libros.

El feedback en «MasterChef»

El mes pasado impartí una formación para casi 50 Managers de una organización sobre «Líder-Coach» (habilidades de coaching para mejorar su liderazgo). En dicha formación uno de los temas que trabajamos fue cómo dar y pedir feedback efectivo con su equipo, pares, jefes. Las 4 reglas demostradas del feedback efectivo son las siguientes:

1. Descriptivo, no evaluativo. El objetivo de un buen feedback es proporcionar información objetiva, no emitir juicios subjetivos. Este es, según mi experiencia, lo más difícil de conseguir ya que los seres humanos somos máquinas de emitir juicios. Sin embargo, los juicios, cuando son negativos, generan tensión y resistencia, y destruyen la autoestima y la autoconfianza.

2. Frecuente y regular. Debe formar parte del día a día, de la comunicación constante entre Manager y colaborador, para fomentar la mejora continua. No es útil ni efectiva la típica entrevista de evaluación de desempeño, que en la mayoría de las empresas se realiza sólo una vez al año. Esto no sirve de nada.

3. Focalizado en el comportamiento y no en la identidad. Debemos evitar frases como «Tú eres…» porque las personas, cuando damos un feedback negativo dirigido a la identidad, se sienten atacadas. El feedback, siempre enfocado en la conducta.

4. Observable, dando ejemplos concretos para ayudar a entenderlo. Lo mejor para evitar una discusión estéril de quien tiene razón es proporcionar ejemplos reales de situaciones en las cuales la conducta se ha puesto de manifiesto.

Este feedback es efectivo porque consigue el objetivo principal: ayudar a la persona a que libere todo su potencial, a crecer, a aumentar su autoconfianza, su autoestima, lo que le llevará a mejorar su desempeño. Y por supuesto, sólo puede funcionar de verdad cuando es bidireccional. Es decir, cuando el Manager pide proactivamente feedback a su equipo, y lo acepta y agradece, además de intentar trabajar en mejorar los aspectos débiles.

Ahora va mi reflexión. Ayer vi el programa de TVE «MasterChef» (he visto gran parte de los anteriores programas de esta temporada) y volví a quedarme perplejo respecto al feedback que proporcionan los Chefs del programa (Pepe, Jordi y Samanta). Totalmente contrario a los parámetros mencionados anteriormente. Todo son juicios subjetivos, la mayoría negativos y destructivos, sin poner ejemplos concretos, sin mencionar conductas observables («Esto es una guarrada» «Este plato es propio de MasterChef Junior» «El sabor está malo» son ejemplos de este tipo de feedbak poco concreto y destructivo). La mayoría de las veces ese pseudofeedback se dirige a la identidad de la persona, y en no pocas ocasiones es agresivo, humillante y burlón (anoche uno de los concursantes mencionó que parecía que los Chefs se estaban riendo de ellos, y no le faltaba razón). No es de extrañar que en el programa de anoche terminaran llorando varios concursantes.

No sólo eso, se permiten en numerosas ocasiones amenazar a los participantes con represalias (como ayer) y encima, no permiten que los concursantes les den feedback negativo a ellos como maestros (sólo admiten que les muestren servilismo y admiración), porque por supuesto ellos (así lo demuestran con su conducta) están por encima del bien y del mal. Esto lo que fomenta es un entorno de miedo, en lugar de un entorno de confianza. Y el aprendizaje surge, sin duda, en un entorno de confianza, nunca de miedo.

¿Qué pensaríamos si los profesores de nuestros hijos les dieran ese tipo de feedback en el colegio?  Desde luego, sería totalmente intolerable y probablemente les cambiaríamos de colegio. Ese tipo de feedback humillante, arbitrario, sin ninguna consideración y falto de concreción, es el que proporcionan los Chefs del programa de TVE «Masterchef». El programa, aparte de este aspecto, me parece muy pedagógico y divertido, pero no debemos olvidar qué es lo que está proyectando al exterior. Me imagino que el espectáculo y el morbo es lo más importante y es prioritario sobre cualquier otra cosa. Pero no creo que sea un buen ejemplo para mostrar, máxime si es desde una televisión pública.

En el programa de ayer, además de este deplorable feedback que destruye la autoestima y la motivación de las personas, y que en absoluto las ayuda a crecer, se fomentó la competitividad insana, a través de pruebas en las que se logró generar mal rollo entre los propios concursantes. Todo ello está muy lejos de fomentar valores como el trabajo en equipo, el respeto, la buena educación y el feedback constructivo. Hubo, para ser justos, excepciones positivas, como cuando los Chefs animaban a los concursantes a probar su propio plato, o cuando les preguntaban directamente qué opinaban de su plato o del plato de un compañero. Pero en general, la tónica fue muy destructiva. De todas formas, MasterChef no es el único ni el primer programa de televisión que fomenta ese tipo de comportamientos y actitudes agresivas. Ni será el último.

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sobremi

JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

Feedback = confianza y rendimiento en un equipo

Hace poco tuve una experiencia muy interesante en una sesión de coaching con un equipo. Les propuse una dinámica en la cual debían darse feedback unos a otros de forma abierta y pública. En seguida vi caras de pánico y ansiedad en todos ellos, y supe que el equipo no estaba preparado para una dinámica tan radical para la que es imprescindible que impere la confianza mutua.

El director del equipo propuso hacer una variante más suave del ejercicio: darse feedback entre todos, pero por parejas, no delante de todas las personas del equipo. Es decir, que iban juntándose por parejas, trasladándose a otros despachos para tener privacidad, y luego iban cambiando de pareja, hasta que al final todos se intercambiaron feedback. La indicación del ejercicio es que tenían que decir un aspecto positivo y otro aspecto a mejorar de la otra persona, y luego recibir la misma información del otro.

A pesar de que, a petición del director del equipo, suavizamos la dinámica, seguía habiendo miedos y reticencias. ¿Cómo se tomaría el director del equipo el feedback de sus subordinados, concretamente el aspecto negativo? ¿Cómo afrontarían los miembros del equipo el feedback no sólo hacia su jefe, sino hacia sus compañeros? ¿Cómo recibirían el feedback de cada uno de sus compañeros?

Sin embargo, a medida que iba avanzando el ejercicio, las expresiones iban cambiando, relajándose, incluso tomando matices de entusiasmo y energía positiva. Varios miembros del equipo decían cosas como «Es un ejercicio fundamental», «Deberíamos hacer esto cada dos o tres meses» , «Muy interesante, me ha servido muchísimo para mejorar mi rendimiento y conocerme mejor». El director del equipo se dio cuenta de que no era tan dramático, y terminó entusiasmado con la dinámica.

Esta experiencia me sirvió para darme cuenta de que, a pesar de las apariencias, la mayoría de los equipos no funcionan bajo el entorno de confianza necesario para ser un equipo de alto rendimiento. Y el feedback constante sobre lo positivo y lo negativo es esencial para generar esa confianza mutua entre los miembros de un equipo. Sin confianza, no hay rendimiento. Sin confianza mutua, no hay equipo.

Hoy en día los equipos funcionan dentro de la zona de confort, evitando decir las cosas incómodas, por miedo y por pereza. Evitan afrontar los verdaderos problemas ocultos y deciden «ir tirando», funcionando como pueden. Sin embargo, si queremos un equipo motivado y de alto rendimiento, este desafío tendremos que afrontarlo, no hay más remedio. Para eso, hace falta mucha humildad, y también mucha valentía, para aceptar las críticas constructivas, para aceptar que no soy perfecto, y también para atreverme a decir lo que no está funcionando sin caer en la agresividad.

Y en tu equipo….
1. ¿Hay verdadera confianza?
2. ¿Os dais feedback mutuamente, sea formal o informal, sobre las conductas o actitudes positivas, y también sobre las negativas?
3. ¿Es regular ese feedback?
4. ¿El jefe de equipo está incluido en esta rueda de feedback?

Si has respondido «no» a alguna de estas 4 preguntas, tu equipo tiene un gran reto que afrontar. ¡Adelante!

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sobremi

JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.