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5 pautas para dar feedback incómodo de forma constructiva
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5 pautas para dar feedback incómodo de forma constructiva

Todos nos encontramos en numerosas situaciones en las que otras personas se comportan o actúan de manera negativa o perjudicial para nuestros intereses o para los intereses más amplios de un equipo de trabajo al que pertenecemos o que estamos liderando. En esas ocasiones tenemos tres elecciones:

Dar el feedback incómodo de manera agresiva, poco empática, generando mayor tensión y agresividad en la otra persona, y seguramente perdiendo capacidad de influencia en la petición del cambio de conducta.
No dar feedback incómodo, es decir callarnos, de manera que cedemos y nos aguantamos con una situación perjudicial, lo cual generará resentimiento en nosotros y nos llevará a acumular material tóxico en nuestro interior. Además, la otra persona seguirá comportándose de la misma forma porque nadie le ha dicho el impacto negativo que está produciendo en su entorno.
Dar el feedback incómodo de manera constructiva y clara, empatizando con el otro, y al mismo tiempo teniendo muy claro que tenemos derecho a defender nuestras necesidades amenazadas por la conducta de un compañero de trabajo, un jefe o un familiar.

Aclaremos la palabra feedback. El termino literalmente significa retroalimentación pero este vocablo quizá resulte algo complejo. Es algo mucho más simple, feedback es comunicar una información a alguien sobre su conducta o actitud. Y por cierto, el feedback puede ser positivo o de reconocimiento de una conducta positiva o puede ser negativo, que en el mundo empresarial se suele denominar feedback de mejora.

La cuestión clave es cómo comunicamos una información a alguien sobre una conducta que está impactando negativamente en nuestro bienestar mental y emocional o en el rendimiento y eficiencia de un equipo en una organización, de la forma más constructiva pero al mismo tiempo firme y clara. A continuación, te recomiendo una serie de pautas, que son aplicables al mundo empresarial pero también a la vida personal:

1. Céntrate en la conducta, no en la identidad. Muchas veces decimos «Eres una persona muy egocéntrica» o «Eres muy desorganizado» o «Eres demasiado prudente». Este feedback no es constructivo y genera más agresividad, la otra persona se pone a la defensiva y considera estas frases injustas. ¿Por qué? Porque al dirigirse a la identidad de la persona, generaliza y asume que esta persona no es capaz de actuar de manera diferente en ninguna circunstancia ni situación. En lugar de a la identidad, focalízate en la conducta: «En las últimas reuniones tus intervenciones han sido más prudentes» o «Tu mesa está llena de papeles y cosas, necesitas dedicar tiempo a organizarla». Esto es mucho más objetivo y constructivo.

2. Céntrate en la conducta o acción observable, no en tus juicios. La mayor parte del feedback que damos está basado en juicios o evaluaciones subjetivas, interpretaciones que hacemos que muchas veces no tienen base objetiva. Debemos centrarnos en hechos o conductas que observemos o hayamos observado con nuestros sentidos (la vista, el oído). Un feedback basado en juicios subjetivos sería «Me tienes marginado en el Departamento» o «No tienes empatía conmigo cuando me siento triste». En estos dos casos debemos aterrizar esas percepciones subjetivas en algo observable, por ejemplo: «En los dos últimos proyectos no me has asignado ninguna tarea, mientras que al resto del equipo sí» y en el segundo ejemplo podríamos decir «Cuando estoy triste y te cuento lo que me pasa, me dices que tienes muchas cosas que hacer y no tienes tiempo para escucharme». Los juicios subjetivos es mejor guardárnoslos y no transmitirlos, porque perdemos una enorme influencia en la otra persona al elevar un muro en la comunicación. Los juicios generan agresividad y actitudes defensivas en los demás, y además siempre son discutibles porque al fin y al cabo, son percepciones subjetivas. Los hechos y conductas observables no son discutibles.

3. Dale feedback desde tu experiencia, evitando críticas o reproches. Una forma de expresar un feedback de manera tóxica es transmitiéndole tu opinión o emitiendo un reproche, por ejemplo: «Me parece impresentable que hayas enviado ese e-mail» o «Me parece fatal que ayer te marcharas antes de la hora». Los reproches o opiniones críticas son totalmente tóxicos a la hora de dar feedback porque generan también actitudes defensivas, violencia y pocas ganas de cambiar de actitud. Es más, las personas se enrocan muchas veces en su conducta al recibir esta clase de feedback destructivo. En su lugar, comunica lo que la actitud o comportamiento del otro te genera a ti a nivel emocional o a nivel de tus necesidades no satisfechas. Por ejemplo: «A mí me hubiera ayudado que tú hicieras…» «Me generó dudas cuando dijiste…» «Me sentí confundido cuando tú…» «Me sentí muy enfadado cuando te marchaste ayer antes de la hora». Este feedback es claro, firme, directo, pero no agresivo. Porque es totalmente lícito comunicar nuestras necesidades no cubiertas y nuestras emociones.

4. Usa un lenguaje concreto, evitando generalizar. Cuando estamos enfadados o frustrados y queremos dar un feedback difícil, solemos caer en frases del estilo «Siempre tengo que estar arreglando tus problemas» o «Nunca participas en las reuniones con tus ideas» o «Se nota tu falta de compromiso en todo. No colaboras nada». Utilizar los generalizadores o universales «Todo, siempre, nunca, nada» es tremendamente agresivo e injusto, y es un lenguaje propio de personas con pocas habilidades de control emocional o simplemente inconscientes del impacto del lenguaje sobre las personas, que es brutal. Haz todo lo posible para aterrizar, para concretar en algo más real, como por ejemplo «Las dos últimas semanas no has participado en las reuniones de equipo» o «El otro día te pedí ayuda para terminar el informe y me dijiste que tenías que hacer muchas cosas».

5. Practica con modelos y herramientas ya existentes. Existen varios modelos o herramientas muy poderosos para dar feedback, así que te recomiendo practicar con ellos e incluso escribir antes tu feedback y revisarlo, ya que muchas veces al leer lo que hemos escrito nos damos cuenta de nuestros errores. El modelo Situación-Conducta-Impacto es muy útil para dar un feedback muy concreto y hacer que la persona sea consciente del impacto de su comportamiento o actitud. Otra herramienta fabulosa es el Modelo de Comunicación No Violenta de Marshall Rosenberg, que recomienda 4 fases: 1. Hechos o conductas observables, 2: Tus emociones, 3. Tus necesidades amenazadas y 4. Tu petición o propuesta que quieres hacer a la otra persona. Puedes leer más sobre este modelo en este otro post.

Cuando logramos dar feedback constructivo y claro, con las pautas anteriores, aumentamos de manera exponencial nuestras capacidades de influencia y liderazgo, porque logramos que las personas entiendan de verdad qué es lo que están haciendo y sus consecuencias, sin agresividad innecesaria por nuestra parte, lo cual hará mucho más probable que cambien su actitud o conducta, al recibir una información concreta pero con respeto y consideración.

En tu entorno profesional debes dar feedback casi continuo si quieres que las cosas mejoren, pero recuerda que no da igual cómo comuniques dicho feedback, ya que se puede volver en tu contra si no lo haces con las recomendaciones anteriores. Y desde luego, en tu vida personal también tendrás muchas oportunidades en las que sea necesario dar un feedback firme y constructivo (a tus hijos, a tu pareja…). Así que te invito a empezar a practicar. Ten paciencia, no es fácil, por eso es importante entrenarse, aprender de tus errores e ir corrigiéndolos para ir mejorando de manera continua.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y autor de 5 libros.

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By Javier Carril|marzo 11th, 2020|comunicación, conducta, control emocional, emociones, liderazgo, necesidades, productividad, Sin categoría|0 Comments

El modelo SCARF de neuroliderazgo

La neurociencia ha avanzado en los últimos 20 años a pasos agigantados. Se dice que hemos aprendido más sobre el funcionamiento de nuestro cerebro en los últimos 30 años que en el resto de siglos de existencia del ser humano. Y aún nos queda muchísimo por conocer de ese fascinante y misterioso órgano que tenemos en nuestra cabeza.

Uno de los campos donde se está desarrollando más es en el campo del liderazgo, con el fin de orientar a los directivos y managers de las empresas a liderar de forma más efectiva a sus equipos con el fin de desarrollar todo su potencial, y que de esta forma alcancen cotas de rendimiento máximas. En este sentido, me gusta especialmente el modelo SCARF, desarrollado por el experto en neuroliderazgo David Rock, y soportado en numerosas investigaciones sobre nuestro cerebro. El término Scarf significa bufanda en inglés, no por casualidad. Si no tenemos bufanda un día de invierno nos vamos a sentir desprotegidos, mientras que con ella nos sentiremos reconfortados. Pues esto es lo que nos aporta el modelo SCARF.

La base sobre la que se sustenta el modelo SCARF es que nuestro cerebro, en primer lugar, es un cerebro social, que busca nuestra interacción con los demás. Está probado que cuando nos sentimos en una situación de exclusión social, se activan los mismos circuitos neurales que cuando tenemos un dolor físico. Esto nos indica que sentirnos integrados socialmente en un equipo de trabajo es fundamental y lo contrario, sentirnos excluidos o marginados, nos genera un enorme estrés y sufrimiento.

Además, nuestro cerebro funciona sobre dos sistemas inconscientes: el sistema de recompensa y el sistema de amenaza. Si nos sentimos amenazados, las personas nos movemos por el miedo, y por tanto, estamos menos dispuestas a confiar y a colaborar. Incluso sale nuestra parte más primitiva y defensiva de competir a costa de los compañeros del equipo, y por supuesto las personas somos mucho menos proactivas y más pasivas. Por tanto, si tenemos un equipo que tiene activado el sistema de amenaza, nunca lograremos los objetivos y resultados que perseguimos como líder. Nunca podremos extraer el máximo rendimiento de ese equipo.

Sin embargo, el otro sistema inconsciente que se activa es el de recompensa. Cuando nos sentimos recompensados nuestra actitud y comportamiento son radicalmente diferentes: en lugar de movernos por el miedo nos movemos por la confianza, y por lo tanto estamos mucho más dispuestos a colaborar con nuestros compañeros, aumenta nuestra creatividad y nuestro compromiso con el equipo y la organización, somos más proactivos y nos sentimos muy motivados. Esto nos lleva a dar lo mejor de nosotros y por tanto, es muy probable que un equipo que se siente recompensado alcance el máximo rendimiento y los objetivos que se ha propuesto.

Pero lo que el modelo SCARF nos aclara es ¿Qué elementos son claves a la hora de que un profesional se siente amenazado o recompensado? El acrónimo SCARF se compone de los 5 aspectos clave, validado por las investigaciones de la neurociencia: Status, Certainty, Authonomy, Relatedness y Fairness. Voy a explicar cada uno de ellos:

Status. Se trata de percibir que nuestro status en el equipo está reconocido y que no sentimos amenazado ese status. Un jefe de equipo puede ocasionar una percepción de amenaza del status cuando da más responsabilidades, promociona o aumenta el sueldo a algunos miembros del equipo y no a otros, cuando todos tienen la misma experiencia o conocimientos. O cuando se cuelga la medalla de los logros del equipo, olvidando que todos sus colaboradores han contribuido decisivamente a dichos logros.
Certidumbre. Cuando los miembros de un equipo no tienen claro la visión del equipo, el rumbo o los objetivos que están persiguiendo, o no conocen nada de las decisiones de la Dirección de la empresa, o hay una situación de cambio o reestructuración y la información que reciben es ambigua, entonces se sentirán amenazados. Las personas necesitamos certidumbre, transparencia y comunicación constante y exhaustiva.
Autonomía. Cualquier profesional se motiva y confía más en sí mismo cuando se le da cierta autonomía y responsabilidad. Una necesidad básica del ser humano es tener cierta sensación de control sobre sus decisiones y sobre su tiempo. Si un Manager coarta esta autonomía y dirige en exceso, su equipo perderá progresivamente motivación, y dejará de intentar cosas nuevas, dejará de proponer ideas de mejora, y por tanto, será la responsabilidad del Manager que este profesional se marche de la empresa o aporte un rendimiento mediocre, muy por debajo de su potencial.
Relaciones. En un equipo debe haber buen ambiente, y el Manager debe fomentarlo con acciones concretas. Algunos ejemplos positivos serían organizar comidas de todo el equipo frecuentemente para hablar en un ambiente distendido de temas personales como familia o aficiones, una actividad motivante tipo Team building una vez al año, o generar espacios en las reuniones diarias o semanales para que los miembros del equipo expresen sus inquietudes y necesidades. Todo esto ayuda a que las personas no activen su sistema cerebral de alerta porque sienten amenazada la necesidad de estar conectadas de forma personal y humana con el resto de sus compañeros. Como decía al inicio, somos seres sociales y nuestro cerebro tiene un carácter marcadamente social. Así que si no tenemos una estrecha relación personal con nuestros compañeros, sentiremos desconfianza y esto nos impedirá colaborar, contribuir, arriesgarnos, generar ideas para el equipo.
Justicia. La F de Fairness implica que el Manager debe ser justo en la toma de decisiones. No debe mostrar preferencias por ninguna persona del equipo ni actuar movido por ocurrencias que amenacen la sensación de injusticia de parte o todo el equipo. Esto no significa que tenga que tomar decisiones que contenten a todos, lo cual es imposible. El manager debe tomar decisiones, a veces difíciles, y esto es necesario. Pero si algunos miembros del equipo no están de acuerdo o la perciben como injusta, al menos el manager está obligado a explicar su decisión, su motivación y razones. De esta forma las personas de su equipo reducirán de forma notable su sistema de amenaza, porque aunque no compartan la decisión, percibirán justo que se les de una explicación.

En resumen, me parece fundamental que un líder conozca el modelo SCARF con el fin de entender de forma más clara los comportamientos y actitudes de sus colaboradores, que muchas veces pueden parecer incomprensibles e injustificables. Creo que el modelo SCARF ayuda a un líder a ser más empático, a comprender mejor, y por tanto, a influenciar de forma más efectiva y productiva a su equipo para que estén totalmente comprometidos y dando el máximo al equipo. Si no sabemos por qué una persona no colabora, o está desmotivada o incluso enfadada, difícilmente vamos a poder ayudarla a encauzar positivamente su conducta o actitud. Con el modelo SCARF un manager puede mejorar claramente su liderazgo, basado en un mejor conocimiento del funcionamiento del cerebro humano, en definitiva, de la condición humana y las necesidades que nos mueven a nivel inconsciente a todos.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

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By Javier Carril|mayo 10th, 2018|creatividad, decisión, emociones, gestión de personas, Leadership, liderazgo, metas, miedo, objetivos, productividad, profesional, responsabilidad|0 Comments

Feedback = confianza y rendimiento en un equipo

Hace poco tuve una experiencia muy interesante en una sesión de coaching con un equipo. Les propuse una dinámica en la cual debían darse feedback unos a otros de forma abierta y pública. En seguida vi caras de pánico y ansiedad en todos ellos, y supe que el equipo no estaba preparado para una dinámica tan radical para la que es imprescindible que impere la confianza mutua.

El director del equipo propuso hacer una variante más suave del ejercicio: darse feedback entre todos, pero por parejas, no delante de todas las personas del equipo. Es decir, que iban juntándose por parejas, trasladándose a otros despachos para tener privacidad, y luego iban cambiando de pareja, hasta que al final todos se intercambiaron feedback. La indicación del ejercicio es que tenían que decir un aspecto positivo y otro aspecto a mejorar de la otra persona, y luego recibir la misma información del otro.

A pesar de que, a petición del director del equipo, suavizamos la dinámica, seguía habiendo miedos y reticencias. ¿Cómo se tomaría el director del equipo el feedback de sus subordinados, concretamente el aspecto negativo? ¿Cómo afrontarían los miembros del equipo el feedback no sólo hacia su jefe, sino hacia sus compañeros? ¿Cómo recibirían el feedback de cada uno de sus compañeros?

Sin embargo, a medida que iba avanzando el ejercicio, las expresiones iban cambiando, relajándose, incluso tomando matices de entusiasmo y energía positiva. Varios miembros del equipo decían cosas como «Es un ejercicio fundamental», «Deberíamos hacer esto cada dos o tres meses» , «Muy interesante, me ha servido muchísimo para mejorar mi rendimiento y conocerme mejor». El director del equipo se dio cuenta de que no era tan dramático, y terminó entusiasmado con la dinámica.

Esta experiencia me sirvió para darme cuenta de que, a pesar de las apariencias, la mayoría de los equipos no funcionan bajo el entorno de confianza necesario para ser un equipo de alto rendimiento. Y el feedback constante sobre lo positivo y lo negativo es esencial para generar esa confianza mutua entre los miembros de un equipo. Sin confianza, no hay rendimiento. Sin confianza mutua, no hay equipo.

Hoy en día los equipos funcionan dentro de la zona de confort, evitando decir las cosas incómodas, por miedo y por pereza. Evitan afrontar los verdaderos problemas ocultos y deciden «ir tirando», funcionando como pueden. Sin embargo, si queremos un equipo motivado y de alto rendimiento, este desafío tendremos que afrontarlo, no hay más remedio. Para eso, hace falta mucha humildad, y también mucha valentía, para aceptar las críticas constructivas, para aceptar que no soy perfecto, y también para atreverme a decir lo que no está funcionando sin caer en la agresividad.

Y en tu equipo….
1. ¿Hay verdadera confianza?
2. ¿Os dais feedback mutuamente, sea formal o informal, sobre las conductas o actitudes positivas, y también sobre las negativas?
3. ¿Es regular ese feedback?
4. ¿El jefe de equipo está incluido en esta rueda de feedback?

Si has respondido «no» a alguna de estas 4 preguntas, tu equipo tiene un gran reto que afrontar. ¡Adelante!

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