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La empresa feliz

La consultora Great Places to work realiza desde hace años una rigurosa y conocida encuesta para determinar cuales son las empresas mejores para trabajar en Europa, según los empleados, que da lugar a los premios Best Place to work. Este año han participado 1,6 millones de empleados de 2800 empresas, para que te hagas una idea de la magnitud y importancia del estudio. Puedes consultar los detalles en este link.

Para mí lo más importante no son las empresas más valoradas y premiadas, sino los elementos clave que los empleados más valoran de una empresa, o dicho de otro modo, lo que hace que se sientan felices y motivados trabajando, lo que tiene como consecuencia directa dar lo mejor de sí mismos. Es una evidencia de perogrullo que cuando los empleados de una organización están motivados y felices, son mucho más creativos, eficientes y productivos. Pero aún hay muchas compañías que no creen en esta conexión obvia, y por eso son empresas obsoletas anquilosadas en el siglo XX, y cuyos resultados no son los que podrían obtener si cambiaran su cultura. Los elementos clave son los siguientes:

  1. Flexibilidad laboral y desarrollo profesional. Los Mejores Lugares de Trabajo de Europa en 2018 crean entornos laborales que fomentan la libertad, la autoresponsabilidad y el compromiso. Factores como los programas de calidad laboral –por ejemplo, el horario flexible y el teletrabajo– o los planes de carrera, programas de formación y coaching para el desarrollo profesional continuo, programas de conciliación laboral, sistemas de apoyo a la maternidad y paternidad, la promoción del nuevo talento y las mediciones periódicas del clima laboral son esenciales para la felicidad del empleado. Todo ello reporta en mayores niveles de creatividad e innovación.
  2. Liderazgo. Es esencial, para ser un gran lugar para trabajar, el estilo de liderazgo de los directivos de la organización. La mayoría de las personas abandonan su empresa por culpa de un mal jefe. Un buen líder debe dar y pedir feedback constante, reconocer y felicitar por el trabajo bien hecho, promover la participación activa en la toma de decisiones de los equipos, desarrollar a los colaboradores a través de herramientas y habilidades de coaching, liderar con empatía e inteligencia emocional. Estas son algunas de las conductas clave de un liderazgo moderno y adaptado a las necesidades y motivaciones de las personas del siglo XXI.
  3. Inclusión y Pertenencia a un proyecto. Las personas necesitan sentirse parte de un proyecto del que sentirse orgullosos, además de una sensación de comunidad. Cuando los empleados perciben que hay camaradería y se sienten parte de un equipo que trabaja por unas metas claras y comunes, aumenta la motivación y la felicidad en el entorno laboral. Estas compañías han construido culturas donde las personas se sienten cuidadas por sus compañeros y por sus líderes, con el fin de favorecer un buen ambiente laboral. “Las organizaciones reconocidas este año en la lista Best Workplaces en Europa representan las culturas del pensamiento futuro que fomentan la inclusión para todos. Entienden que los empleados son personas ante todo y les proporcionan ambientes donde pueden ser ellos mismos, construir lazos fuertes, y crecer profesionalmente de la mano de sus compañeros”, aseguró el CEO de Great Place to Work®, Michael C. Bush.
  4. Cultura organizacional. En realidad todos los elementos anteriores forman la cultura organizacional: comportamientos y actitudes de las personas que componen la empresa, hábitos y rutinas de trabajo, formas de comunicarse, cómo son las reuniones. Obviamente, la cultura la marcan los altos directivos con el CEO a la cabeza, con lo que dicen y no dicen, con lo que hacen y no hacen. Y esa cultura se transmite en cascada al resto de la organización. Una cultura jerárquica, autoritaria, basado en lo urgente y en los resultados de negocio fomentará empleados infelices, poco comprometidos y con bajo rendimiento. Mientras que una organización con una cultura inclusiva, que fomenta la innovación (porque tolera e incluso fomenta los errores de los empleados), el liderazgo colaborativo y empoderador de sus directivos, que fomente la delegación y la autoresponsabilidad, es una cultura que genera felicidad, motivación y alta productividad.

La cultura de una empresa se puede cambiar, si la alta dirección cree de verdad en ese cambio, si lo lidera con convicción y compromiso y toma medidas concretas para llevar a cabo esa transformación. Aunque conseguir el cambio de cultura organizacional pueda llevar años, es posible con un plan estratégico a largo plazo que aborde los aspectos clave que he mencionado en el post, con hitos y planes de acción concretos en el corto y el medio plazo.

Es llamativo, por ejemplo, el nacimiento de un nuevo puesto directivo que se está imponiendo en las empresas modernas, el CHO o Chief Happiness Officer. El CHO sería el encargado de cohesionar, potenciar y hacer seguimiento de todos los planes y acciones relacionadas con la felicidad de los empleados de una empresa. Hay empresas innovadoras que ya han incorporado a un CHO, lo que me parece una decisión muy valiente. No obstante, quiero hacer un inciso con la figura del CHO. No deja de ser una persona que trabaja dentro de la organización, y cuanto más tiempo esté integrado en la empresa, menos perspectiva y objetividad tendrá de lo que necesitan los empleados. Además, es muy posible que sufra las presiones del CEO y de otros altos directivos, y que se pliegue a prioridades difíciles de compatibilizar con su verdadero cometido. Es recomendable, por tanto, que el CHO se apoye en empresas externas que apoyen sus planes estratégicos de felicidad laboral.

El CHO no debería ponerse a dar formación en mindfulness o liderazgo a los empleados de su propia empresa porque nunca va a ser visto como un profesional externo e imparcial que busca realmente el beneficio del empleado (siempre habrá una duda razonable sobre si persigue objetivos ocultos que tienen que ver con los objetivos de negocio del CEO), ni tampoco realizar procesos de coaching a sus propios compañeros, lo que va en contra del principio de confidencialidad y confianza total que caracteriza al coaching externo. El verdadero rol del CHO debe ser el de impulsar y hacer seguimiento de las acciones y planes para potenciar la felicidad de los empleados, pero buscando activamente el apoyo y el asesoramiento externo de las empresas especializadas y expertos en las distintas materias y acciones (clima laboral, coaching, mindfulness, salud, flexibilidad, etc).

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

Las 3 claves para lograr resultados extraordinarios

Acabo de terminar el libro “Dinero, domina el juego” del gran conferenciante motivacional Tony Robbins. Soy un devorador de libros, me encanta leer y los libros me han aportado muchísimo durante mi vida. He aprendido conceptos y estrategias fundamentales que han aumentado mi felicidad y también mi rendimiento y liderazgo personal.

En el libro, Tony Robbins aborda el tema de la independencia financiera, que es algo sobre lo que llevo investigando, leyendo y tomando decisiones personales desde hace años. Pero el libro es mucho más. Como de costumbre, Tony es un motivador nato y no puede evitar transmitir en muchas páginas del libro sus habituales discursos sobre lo que nos limita y condiciona, y en el lado opuesto, lo que nos empodera y potencia en nuestra vida personal y carrera profesional. En ese sentido, me encanta cuando detalla los 3 elementos clave que inciden, negativa o positivamente, en nuestros resultados y el logro de nuestros objetivos. Son los siguientes:

1. Los relatos que nos contamos. Todo empieza por las historias que nos contamos a nosotros mismos para justificar nuestra falta de acción, pereza o miedo a tomar decisiones. Nos engañamos a nosotros mismos echando balones fuera, como si nosotros no pudiéramos hacer nada y todo dependiera de otras personas o de elementos externos. Lo peor de todo es que nos creemos nuestros relatos limitantes. Algunos ejemplos muy comunes de relatos limitantes son:

  • “No puedo hacer nada si los demás no dan el primer paso”
  • “No tengo tiempo”
  • “No puedo, no soy capaz de…”
  • “Eso es imposible, no se puede, no es realista…”
  • “La culpa de mis problemas la tiene mi jefe, mi pareja, etc…”

Dentro de este apartado también están las interpretaciones limitantes o distorsionadas que hacemos de la realidad y sobre lo que nos sucede. Cambiar todos estos relatos por unos nuevos relatos que nos den poder es clave para ser una persona de alto rendimiento.

2. El estado emocional. Los relatos que nos contamos inciden directamente en el segundo punto clave que incide en nuestros resultados: las emociones. Si yo me cuento a mí mismo el relato de que “Es imposible intentar planificarse en mi empresa…” o “La culpa de mis resultados es de mi equipo” o “Todo es importante y urgente”, eso generará un estado emocional de frustración, victimismo o estrés. Las emociones inciden directamente en nuestras conductas y decisiones porque somos seres esencialmente emocionales. Si no sabemos cómo acceder a un estado emocional de poder y motivación, no conseguiremos jamás resultados extraordinarios. Recuerda: lo primero es cambiar tu relato limitante por otro que te potencie y empodere. Después, tendrás que desarrollar la inteligencia emocional para gestionar las dificultades inevitables que te encontrarás cuando te encamines hacia tus metas y sueños.

3. Las estrategias que usamos. En tercer lugar, es clave que usemos las estrategias efectivas para conseguir resultados extraordinarios. Desde luego, si no hemos dominado los dos primeros aspectos, ninguna estrategia nos servirá porque nuestra mente no tendrá la fortaleza y el equilibrio necesarios. El 90% de las personas utilizan estrategias inadecuadas y poco efectivas para lograr sus objetivos. Debemos aprender cuales son los métodos de las personas de éxito para replicarlos. Por esto es tan importante leer mucho a las personas que han alcanzado el éxito y comparten sus estrategias, asistir a conferencias y cursos de formación en habilidades emocionales, o contratar a un coach que pueda enseñarte las estrategias probadas de éxito para lograr tus objetivos.

Así que empieza a cuestionar tus relatos limitantes y victimistas y cámbialos por unos nuevos que te den poder. Eso cambiará tu estado emocional a un estado de motivación y poder, que tendrás que mantener ante los obstáculos, desarrollando tu habilidad de gestión emocional para manejar el miedo, la frustración y la rabia. Y por último, tendrás que formarte continuamente para aprender las estrategias probadas de éxito para ser más eficiente y disciplinado, y generar unos hábitos positivos sostenibles que te lleven a alcanzar todo lo que te propongas en la vida y el trabajo. ¡A por ello! Tú puedes. Todos podemos.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

El modelo SCARF de neuroliderazgo

La neurociencia ha avanzado en los últimos 20 años a pasos agigantados. Se dice que hemos aprendido más sobre el funcionamiento de nuestro cerebro en los últimos 30 años que en el resto de siglos de existencia del ser humano. Y aún nos queda muchísimo por conocer de ese fascinante y misterioso órgano que tenemos en nuestra cabeza.

Uno de los campos donde se está desarrollando más es en el campo del liderazgo, con el fin de orientar a los directivos y managers de las empresas a liderar de forma más efectiva a sus equipos con el fin de desarrollar todo su potencial, y que de esta forma alcancen cotas de rendimiento máximas. En este sentido, me gusta especialmente el modelo SCARF, desarrollado por el experto en neuroliderazgo David Rock, y soportado en numerosas investigaciones sobre nuestro cerebro. El término Scarf significa bufanda en inglés, no por casualidad. Si no tenemos bufanda un día de invierno nos vamos a sentir desprotegidos, mientras que con ella nos sentiremos reconfortados. Pues esto es lo que nos aporta el modelo SCARF.

La base sobre la que se sustenta el modelo SCARF es que nuestro cerebro, en primer lugar, es un cerebro social, que busca nuestra interacción con los demás. Está probado que cuando nos sentimos en una situación de exclusión social, se activan los mismos circuitos neurales que cuando tenemos un dolor físico. Esto nos indica que sentirnos integrados socialmente en un equipo de trabajo es fundamental y lo contrario, sentirnos excluidos o marginados, nos genera un enorme estrés y sufrimiento.

Además, nuestro cerebro funciona sobre dos sistemas inconscientes: el sistema de recompensa y el sistema de amenaza. Si nos sentimos amenazados, las personas nos movemos por el miedo, y por tanto, estamos menos dispuestas a confiar y a colaborar. Incluso sale nuestra parte más primitiva y defensiva de competir a costa de los compañeros del equipo, y por supuesto las personas somos mucho menos proactivas y más pasivas. Por tanto, si tenemos un equipo que tiene activado el sistema de amenaza, nunca lograremos los objetivos y resultados que perseguimos como líder. Nunca podremos extraer el máximo rendimiento de ese equipo.

Sin embargo, el otro sistema inconsciente que se activa es el de recompensa. Cuando nos sentimos recompensados nuestra actitud y comportamiento son radicalmente diferentes: en lugar de movernos por el miedo nos movemos por la confianza, y por lo tanto estamos mucho más dispuestos a colaborar con nuestros compañeros, aumenta nuestra creatividad y nuestro compromiso con el equipo y la organización, somos más proactivos y nos sentimos muy motivados. Esto nos lleva a dar lo mejor de nosotros y por tanto, es muy probable que un equipo que se siente recompensado alcance el máximo rendimiento y los objetivos que se ha propuesto.

Pero lo que el modelo SCARF nos aclara es ¿Qué elementos son claves a la hora de que un profesional se siente amenazado o recompensado? El acrónimo SCARF se compone de los 5 aspectos clave, validado por las investigaciones de la neurociencia: Status, Certainty, Authonomy, Relatedness y Fairness. Voy a explicar cada uno de ellos:

  • Status. Se trata de percibir que nuestro status en el equipo está reconocido y que no sentimos amenazado ese status. Un jefe de equipo puede ocasionar una percepción de amenaza del status cuando da más responsabilidades, promociona o aumenta el sueldo a algunos miembros del equipo y no a otros, cuando todos tienen la misma experiencia o conocimientos. O cuando se cuelga la medalla de los logros del equipo, olvidando que todos sus colaboradores han contribuido decisivamente a dichos logros.
  • Certidumbre. Cuando los miembros de un equipo no tienen claro la visión del equipo, el rumbo o los objetivos que están persiguiendo, o no conocen nada de las decisiones de la Dirección de la empresa, o hay una situación de cambio o reestructuración y la información que reciben es ambigua, entonces se sentirán amenazados. Las personas necesitamos certidumbre, transparencia y comunicación constante y exhaustiva.
  • Autonomía. Cualquier profesional se motiva y confía más en sí mismo cuando se le da cierta autonomía y responsabilidad. Una necesidad básica del ser humano es tener cierta sensación de control sobre sus decisiones y sobre su tiempo. Si un Manager coarta esta autonomía y dirige en exceso, su equipo perderá progresivamente motivación, y dejará de intentar cosas nuevas, dejará de proponer ideas de mejora, y por tanto, será la responsabilidad del Manager que este profesional se marche de la empresa o aporte un rendimiento mediocre, muy por debajo de su potencial.
  • Relaciones. En un equipo debe haber buen ambiente, y el Manager debe fomentarlo con acciones concretas. Algunos ejemplos positivos serían organizar comidas de todo el equipo frecuentemente para hablar en un ambiente distendido de temas personales como familia o aficiones, una actividad motivante tipo Team building una vez al año, o generar espacios en las reuniones diarias o semanales para que los miembros del equipo expresen sus inquietudes y necesidades. Todo esto ayuda a que las personas no activen su sistema cerebral de alerta porque sienten amenazada la necesidad de estar conectadas de forma personal y humana con el resto de sus compañeros. Como decía al inicio, somos seres sociales y nuestro cerebro tiene un carácter marcadamente social. Así que si no tenemos una estrecha relación personal con nuestros compañeros, sentiremos desconfianza y esto nos impedirá colaborar, contribuir, arriesgarnos, generar ideas para el equipo.
  • Justicia. La F de Fairness implica que el Manager debe ser justo en la toma de decisiones. No debe mostrar preferencias por ninguna persona del equipo ni actuar movido por ocurrencias que amenacen la sensación de injusticia de parte o todo el equipo. Esto no significa que tenga que tomar decisiones que contenten a todos, lo cual es imposible. El manager debe tomar decisiones, a veces difíciles, y esto es necesario. Pero si algunos miembros del equipo no están de acuerdo o la perciben como injusta, al menos el manager está obligado a explicar su decisión, su motivación y razones. De esta forma las personas de su equipo reducirán de forma notable su sistema de amenaza, porque aunque no compartan la decisión, percibirán justo que se les de una explicación.

En resumen, me parece fundamental que un líder conozca el modelo SCARF con el fin de entender de forma más clara los comportamientos y actitudes de sus colaboradores, que muchas veces pueden parecer incomprensibles e injustificables. Creo que el modelo SCARF ayuda a un líder a ser más empático, a comprender mejor, y por tanto, a influenciar de forma más efectiva y productiva a su equipo para que estén totalmente comprometidos y dando el máximo al equipo. Si no sabemos por qué una persona no colabora, o está desmotivada o incluso enfadada, difícilmente vamos a poder ayudarla a encauzar positivamente su conducta o actitud. Con el modelo SCARF un manager puede mejorar claramente su liderazgo, basado en un mejor conocimiento del funcionamiento del cerebro humano, en definitiva, de la condición humana y las necesidades que nos mueven a nivel inconsciente a todos.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

El liderazgo amable y empático

Hace un mes asistí al programa presencial de mindfulness (atención plena) e inteligencia emocional de Google denominado Search Inside Yourself. Es el programa que desde 2007 Google está ofreciendo a sus empleados, y que ha ganado fama mundial. Desde entonces, se han formado ya más de 4000 empleados de Google en “Search Inside Yourself”, y desde hace pocos años el programa se ofrece en abierto a cualquier persona que quiera profundizar en su liderazgo personal en base a las herramientas del mindfulness y la inteligencia emocional. O lo que podríamos llamar Mindful leadership.

Uno de mis propósitos es la mejora continua, y una de mis creencias esenciales es la de que todos podemos aprender algo siempre, porque de lo contrario o estaríamos muertos o estaríamos engañándonos a nosotros mismos. Nunca debemos perder esa capacidad de aprendizaje y la humildad de reconocer que siempre podemos mejorar como personas y como profesionales.

Lo cierto es que el programa ha sido una experiencia enriquecedora e interesante, y voy a comentar los 3 aspectos que más me han aportado.

  1. Todos somos líderes. Toda persona puede ser un líder en su entorno, sea en su familia o en su trabajo. Y esto no depende de si tienes un cargo específico de director o Manager. El liderazgo no tiene nada que ver con cargos ni títulos, tiene que ver con tu forma de enfrentarte a los retos y dificultades, y también con tu forma de relacionarte con las personas de tu entorno. Un líder es proactivo en lugar de reactivo, un líder decide asumir la responsabilidad de su vida en lugar de ir de víctima del mundo. ¿Eres de los que esperan que las cosas se resuelvan solas, o te pones manos a la obra para conseguir tus objetivos? ¿Te centras más en lo que deberían cambiar los demás, o en lo que deberías cambiar tú? Respondiendo honestamente a estas dos preguntas, puedes saber si actualmente estás adoptando un rol de víctima o un rol de líder.
    En cualquier caso, debemos romper la creencia limitante de que no somos líderes. Borrar la idea de que el liderazgo es algo extraño o un don concedido a unos pocos seres humanos privilegiados. Debemos normalizar la palabra liderazgo, y entender que todos influenciamos en nuestro entorno, ya sea personal y profesional. Y eso es liderazgo. La clave es ¿La influencia que ejercemos en nuestros entornos es positiva o negativa? Seamos honestos. Pero está claro que todos ejercemos una influencia en las personas con las que vivimos (hijos, padres, parejas, hermanos), trabajamos (compañeros, clientes, jefes) o incluso con las que interactuamos una sola vez (un taxista, un camarero…)
  2. Desarrolla tu empatía para ser un mejor líder. Si juzgas constantemente a los demás, si los tratas con agresividad o te enfocas en lo que te diferencia de ellos, no estás siendo un buen líder. Lamentablemente tenemos ahora en España un ejemplo claro de cómo un conjunto de personas en Cataluña pretenden marcar diferencias con el resto de catalanes y españoles, y de situarse por encima, como si fueran superiores o especiales. Eso es mezquino además de tóxico y tremendamente peligroso, como estamos comprobando los últimos meses.
    Por el contrario, el auténtico liderazgo tiene mucho que ver con buscar puntos de encuentro entre seres humanos, en desarrollar la empatía para comprender de forma más profunda a los demás y poder ayudarles a dar lo mejor de sí mismos. Para ayudarte a ser más empático, trata de buscar semejanzas con las personas con las que interactúes en tu día a día (un cliente, un compañero de trabajo, tu hijo o un dependiente de una tienda de ropa). En lugar de centrarte en lo que te distancia de ellas, céntrate en lo que nos une a todos los seres humanos, sin excepción: todos tenemos dificultades, miedos y momentos de sufrimiento. Esto es algo común. Todos tenemos el deseo de liberarnos del sufrimiento y ser felices, esto también es algo común a todos los seres humanos.
  3. Sé amable contigo mismo y con los demás. Uno de los puntos centrales de la meditación budista es el entrenamiento de la autocompasión o amabilidad con uno mismo. Es muy habitual que seamos tremendamente exigentes y duros con nosotros cuando no alcanzamos los elevados estándares que nos hemos impuesto, generándonos una enorme ansiedad y rabia contra nosotros. Así nunca podremos ser líderes en nuestro entorno, puesto que la agresividad que generamos contra nosotros la volcaremos contra los demás. Es inevitable. Así que lo primero es empezar a tratarnos con más amabilidad, permitiéndonos los errores, concediéndonos respiros y momentos de descanso, evitando criticarnos implacablemente. Después, podemos desarrollar la amabilidad con los demás en múltiples oportunidades durante el día. Sonriendo y ofreciendo amabilidad a las personas desconocidas con las que interactúes cada día, preguntando con verdadero interés a nuestros compañeros de trabajo o familiares cómo se encuentran, escuchándoles con atención, etc.

El mundo necesita líderes que fomenten la empatía, la amabilidad y la creencia de que pueden contribuir a un mundo más humano y feliz. Tú puedes ser uno de ellos, da igual la profesión que ejerzas, da igual el rol que tengas en tu familia. Tú puedes ser un líder que ejerza una influencia positiva en tu entorno personal o profesional. La clave es si quieres coger el testigo, si estás dispuesto a hacer lo necesario para ello. Porque ser un líder requiere paciencia, constancia, entrenamiento en las habilidades necesarias (por ejemplo, las aquí mencionadas de la empatía y la amabilidad) y ganas de ser mejor cada día.

Yo, desde hace tiempo, elegí que sí quería ser un líder, y decidí que cada día trataría de ser mejor, para ayudar a los demás a descubrir el potencial que tienen dentro para dar lo mejor de sí mismos en la vida y en su trabajo. Y te aseguro que es un motor potentísimo de automotivación e ilusión diarias.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

Los 8 comportamientos del Líder-Coach

Esta semana he presentado un proyecto de programa formativo “Líder-Coach” para una empresa cliente con la que estamos trabajando en Execoach desde hace un año. El objetivo es formar a un grupo de directivos y mandos intermedios de la empresa en habilidades de liderazgo basadas en la metodología y filosofía del coaching.

En la presentación, les hablé de la conocida metáfora de la bellota y el roble. Una bellota, a primera vista, nos puede parecer fea y pequeña, pero es interesante recordar que si a esa bellota la cuidamos y la alimentamos proporcionándole agua y luz, poco a poco irá creciendo y convirtiéndose al cabo de unos años en un roble fuerte y majestuoso. Es decir, toda bellota tiene el potencial de convertirse en un roble.

Con las personas ocurre lo mismo. Muchas hemos sido, o hemos creído ser una bellota fea y pequeña. Yo mismo hace doce años tenía ese concepto de mí. Creía que no servía para mucho, y que era una persona débil y fracasada. Entonces descubrí el coaching, y decidí certificarme como coach profesional, y eso cambió mi vida. Poco a poco fue cambiando el concepto que tenía de mí, y también cambió la manera de observar el mundo. Con los años he ido consolidando la idea de que podía convertirme en un fuerte y majestuoso roble. De hecho, hoy puedo decir que me siento así, siento que he desplegado profundamente muchas de mis capacidades y habilidades, que estaban dormidas u ocultas en algún rincón oscuro de mi interior. Esto es aplicable a cualquier persona.

Cuando interiorizas la filosofía del coaching, te das cuenta de que no sólo tú tienes un roble dentro de ti, lo creas o no lo que creas. También lo tienen los demás, cualquier persona con la que te cruces. La clave es conectar con ese potencial y esa grandeza que toda persona tiene en su interior, para empezar a desarrollarla y desplegarla, como hace el buen jardinero que va alimentando y cuidando la bellota hasta que se convierte en el roble. En ese sentido, un buen líder cree en ese talento dormido en las personas, y basado en esa creencia, insiste en ayudar a sus colaboradores para que descubran y despierten esa grandeza.

 

¿Y cómo lo hace un líder-coach? Voy a enumerar los 8 comportamientos clave para desarrollar el potencial de una persona:

  1. Cuestiona tus “verdades” y creencias limitantes.
  2. Enfócate más en las personas que en las tareas.
  3. Conviértete en un Jefe Desarrollador de Personas y no un Jefe Solucionador o Papá-Jefe.
  4. Utiliza las preguntas poderosas del coaching para empoderar a las personas, en vez de dar órdenes o darles la solución.
  5. Escucha para comprender, y no para intentar convencer.
  6. Reconoce y felicita regularmente el esfuerzo y la actitud de tu equipo.
  7. Da y pide feedback de forma frecuente a tu equipo para promover la mejora continua.
  8. Desafía a tus colaboradores para que salgan de su zona de confort.

Todas estas conductas no son fáciles, porque lo fácil y rápido a corto plazo es decir a mi equipo lo que tiene que hacer y cómo. Lo fácil es que no te cuestionen como jefe. Lo fácil es no escuchar para no tener que cambiar la opinión o decisión. Lo fácil es no pedir feedback porque te pueden decir cosas que no te gusten, etc.

Convertirse en un auténtico líder-coach requiere entrenamiento y formación, paciencia y coraje. Tenemos que formarnos y aprender una nueva forma de tratar con las personas. No sólo con los colaboradores, sino con nuestros pares o jefes, el coaching es totalmente aplicable en todo tipo de relaciones profesionales. Sin embargo, el esfuerzo es imprescindible, porque las personas de las nuevas generaciones necesitan y exigen un nuevo estilo de liderazgo, alejado de la jerarquía, el autoritarismo y el paternalismo.

Como dije en la presentación a mi cliente, introducir este tipo de entrenamiento basado en el coaching en una empresa supone un cambio cultural muy profundo, que tiene que ver con una nueva forma de liderar, una nueva manera de hacer las cosas, un nuevo modo de trabajar con las personas para sacar lo mejor de ellas, todo el talento que tienen. Y esto también requiere compromiso, fe en la metodología del coaching, paciencia y constancia. Porque un cambio cultural puede requerir varios años de trabajo constante en una misma dirección.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

5 claves para escuchar de verdad

¡Qué poco escuchamos a los demás! ¡Cuanto déficit de escucha hay en nuestra sociedad! Y sin embargo, es una de las habilidades más importantes que podemos desarrollar en nuestra vida. Repasemos en primer lugar sus enormes beneficios:

– Captamos la información importante, lo cual nos lleva a tomar mejores decisiones.
– Detectamos oportunidades que si no escuchamos pasarían por delante de nosotros sin darnos cuenta.
– Promovemos el trabajo en equipo y la colaboración con los demás, porque las personas quieren trabajar con nosotros.
– Entendemos mejor las necesidades de los otros, y por lo tanto, sabemos cómo cubrirlas más efectivamente.
– Si escuchamos de verdad a una persona, estará más dispuesta a escuchar nuestros argumentos y necesidades.
– Nos convertimos en personas más influyentes, tanto en la vida personal como en el trabajo.
– Potenciamos nuestra capacidad de liderazgo.

¿Y entonces por qué no nos esforzamos más por escuchar de forma profunda y atenta? Porque hay diversos elementos que nos distraen, tanto externos como internos. Y quizá porque no somos conscientes del impacto positivo que provocaría en nuestra vida y en nuestra carrera profesional el hecho de desarrollar esta habilidad de la escucha atenta.

Todos hemos experimentado, o lo experimentamos a diario, cómo tratamos de explicar algo a un amigo, a un compañero de trabajo, o incluso a nuestra pareja, pretendiendo que nos escuchen, y terminamos frustrados, tristes o enfadados porque no nos sentimos escuchados. Y es que el sentirse escuchado es una necesidad humana básica y común de todos. Debemos tener siempre muy presente esto: que estamos satisfaciendo una profunda necesidad humana de los demás. De ahí que aumente enormemente nuestra capacidad de influencia y liderazgo.

Pero ¿Cuales son las 5 claves más importantes a la hora de escuchar de verdad a los demás? A continuación te las expongo:

  1. Cuando escuches, sólo escucha. No te pongas a hacer tareas, ni mirar el móvil ni teclear en el ordenador. Todo eso lanza un mensaje nefasto a la otra persona, que interpreta que no te importa nada lo que te está contando, y pierde interés en compartir contigo sus reflexiones o necesidades no sólo ahora, sino para sucesivas ocasiones. La gente deja de acudir a ti para pedirte ayuda, consejo, porque sabe que no la vas a escuchar. Por tanto, escucha sin hacer otras cosas, escucha con toda tu atención y concentración.
  2. Elimina el ruido mental interno. El ruido mental interno es uno de nuestros principales enemigos, porque nuestra cabeza nunca para. El ruido mental implica tus pensamientos, preocupaciones, y también tus juicios, prejuicios y asunciones. Sin darte cuenta, tu mente rápidamente está pensando en otra cosa, y ya has dejado de escuchar. Y cuando prejuzgas, contaminas el contenido de lo que te están contando, y por tanto, terminas escuchando lo que quieres escuchar, no la auténtica información que te están dando. Recuerda, si tu mente está en otro sitio, aunque trates de disimular o asentir con la cabeza, los demás van a notar que no estás presente, que no estás escuchando de verdad. Y su opinión sobre ti se va a volver muy negativa, porque pensarán que no eres una persona centrada, equilibrada emocionalmente, o que eres alguien egocéntrico y poco empático.
  3. Conecta con el ser humano. Evita una escucha robótica, intentando comprender sólo a nivel racional el contenido de lo que te están contando. Ve más allá, interésate por el ser humano, trata de conectar con él, con sus necesidades y emociones. Se trata de una escucha no sólo cognitiva, sino emocional. Este tipo de escucha es la que moviliza a las personas, genera empatía e influencia en los demás, y promueve la colaboración.
  4. No interrumpas. Somos muy impacientes y ansiosos. La prisa y velocidad con la que hacemos todo la llevamos a la escucha, y no somos capaces de esperar a que terminen de hablar. Por tanto, nos impacientamos y empezamos a interrumpir, lo que demuestra una falta total de empatía y de interés por la otra persona. Hay una frase que muestra la esquizofrenia que inunda nuestra sociedad. “Me molesta que me interrumpas cuando te estoy interrumpiendo”.
  5. No dés tu opinión o consejos hasta que no te lo pidan. Nos precipitamos demasiado rápido a dar nuestra opinión, consejo, o a contar nuestra batallita (“Pues a mí me pasó también eso, y fue aún peor…”). Es como si quisiéramos coger el protagonismo de la conversación, o demostrar lo listos y experimentados que somos. El mensaje que estás dando es que eres un egocéntrico, y no te interesa lo que te cuenta la otra persona, sino sólo lo que tú dices o quieres demostrar.

Recuerda: los demás perciben rápidamente cuando no les estamos escuchando con interés. Aquí no vale con aprender una técnica y tratar de disimular y fingir que estoy escuchando, porque los demás se van a dar cuenta, no lo dudes. Si quieres obtener los beneficios enormes de una escucha atenta y empática, que enumeré al principio, no queda otra que entrenar esta habilidad día tras día, en todas las ocasiones que tenga, para ir mejorando y mejorando. Y para ello, puedes centrarte cada semana en una de las 5 claves que he mencionado, para ir entrenando cada semana un aspecto de la escucha plena. No sólo vas a notar el impacto positivo en tus relaciones con los demás, sino también en el trabajo, donde serás una persona más influyente, a la que la gente toma muy en cuenta y escucha con interés sus opiniones. Por tanto, más escucha, más éxito.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

El feedback en “MasterChef”

El mes pasado impartí una formación para casi 50 Managers de una organización sobre “Líder-Coach” (habilidades de coaching para mejorar su liderazgo). En dicha formación uno de los temas que trabajamos fue cómo dar y pedir feedback efectivo con su equipo, pares, jefes. Las 4 reglas demostradas del feedback efectivo son las siguientes:

1. Descriptivo, no evaluativo. El objetivo de un buen feedback es proporcionar información objetiva, no emitir juicios subjetivos. Este es, según mi experiencia, lo más difícil de conseguir ya que los seres humanos somos máquinas de emitir juicios. Sin embargo, los juicios, cuando son negativos, generan tensión y resistencia, y destruyen la autoestima y la autoconfianza.

2. Frecuente y regular. Debe formar parte del día a día, de la comunicación constante entre Manager y colaborador, para fomentar la mejora continua. No es útil ni efectiva la típica entrevista de evaluación de desempeño, que en la mayoría de las empresas se realiza sólo una vez al año. Esto no sirve de nada.

3. Focalizado en el comportamiento y no en la identidad. Debemos evitar frases como “Tú eres…” porque las personas, cuando damos un feedback negativo dirigido a la identidad, se sienten atacadas. El feedback, siempre enfocado en la conducta.

4. Observable, dando ejemplos concretos para ayudar a entenderlo. Lo mejor para evitar una discusión estéril de quien tiene razón es proporcionar ejemplos reales de situaciones en las cuales la conducta se ha puesto de manifiesto.

Este feedback es efectivo porque consigue el objetivo principal: ayudar a la persona a que libere todo su potencial, a crecer, a aumentar su autoconfianza, su autoestima, lo que le llevará a mejorar su desempeño. Y por supuesto, sólo puede funcionar de verdad cuando es bidireccional. Es decir, cuando el Manager pide proactivamente feedback a su equipo, y lo acepta y agradece, además de intentar trabajar en mejorar los aspectos débiles.

Ahora va mi reflexión. Ayer vi el programa de TVE “MasterChef” (he visto gran parte de los anteriores programas de esta temporada) y volví a quedarme perplejo respecto al feedback que proporcionan los Chefs del programa (Pepe, Jordi y Samanta). Totalmente contrario a los parámetros mencionados anteriormente. Todo son juicios subjetivos, la mayoría negativos y destructivos, sin poner ejemplos concretos, sin mencionar conductas observables (“Esto es una guarrada” “Este plato es propio de MasterChef Junior” “El sabor está malo” son ejemplos de este tipo de feedbak poco concreto y destructivo). La mayoría de las veces ese pseudofeedback se dirige a la identidad de la persona, y en no pocas ocasiones es agresivo, humillante y burlón (anoche uno de los concursantes mencionó que parecía que los Chefs se estaban riendo de ellos, y no le faltaba razón). No es de extrañar que en el programa de anoche terminaran llorando varios concursantes.

No sólo eso, se permiten en numerosas ocasiones amenazar a los participantes con represalias (como ayer) y encima, no permiten que los concursantes les den feedback negativo a ellos como maestros (sólo admiten que les muestren servilismo y admiración), porque por supuesto ellos (así lo demuestran con su conducta) están por encima del bien y del mal. Esto lo que fomenta es un entorno de miedo, en lugar de un entorno de confianza. Y el aprendizaje surge, sin duda, en un entorno de confianza, nunca de miedo.

¿Qué pensaríamos si los profesores de nuestros hijos les dieran ese tipo de feedback en el colegio?  Desde luego, sería totalmente intolerable y probablemente les cambiaríamos de colegio. Ese tipo de feedback humillante, arbitrario, sin ninguna consideración y falto de concreción, es el que proporcionan los Chefs del programa de TVE “Masterchef”. El programa, aparte de este aspecto, me parece muy pedagógico y divertido, pero no debemos olvidar qué es lo que está proyectando al exterior. Me imagino que el espectáculo y el morbo es lo más importante y es prioritario sobre cualquier otra cosa. Pero no creo que sea un buen ejemplo para mostrar, máxime si es desde una televisión pública.

En el programa de ayer, además de este deplorable feedback que destruye la autoestima y la motivación de las personas, y que en absoluto las ayuda a crecer, se fomentó la competitividad insana, a través de pruebas en las que se logró generar mal rollo entre los propios concursantes. Todo ello está muy lejos de fomentar valores como el trabajo en equipo, el respeto, la buena educación y el feedback constructivo. Hubo, para ser justos, excepciones positivas, como cuando los Chefs animaban a los concursantes a probar su propio plato, o cuando les preguntaban directamente qué opinaban de su plato o del plato de un compañero. Pero en general, la tónica fue muy destructiva. De todas formas, MasterChef no es el único ni el primer programa de televisión que fomenta ese tipo de comportamientos y actitudes agresivas. Ni será el último.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

Malala. Un ejemplo de liderazgo inspirador

Este fin de semana me ha impresionado la película sobre la vida de Malala, la niña pakistaní que con sólo 15 años se enfrentó a los talibanes poniendo en riesgo su vida. No tengo palabras para describir la película, que se titula “El me llamó Malala” y es un documental: preciosa, impactante, emocionante, dura, tierna, etc. Te la recomiendo efusivamente. Si quieres ver el trailer oficial, aquí lo tienes: Trailer Película Malala.

Malala

Pero sobre todo, nos retrata a Malala, uno de los ejemplos vivos más inspiradores de liderazgo y valentía en el mundo. Apuesto a que será uno de los personajes más importantes del siglo XXI, a la altura de figuras legendarias como Ghandi, Nelson Mandela o Martin Luther King.

Ya lo dijo el Premio Nobel de la Paz de 1952, Albert Schweitzer: “El ejemplo no es uno de los modos de influir en los demás. Es el único”. Y Malala, la primera niña en recibir el Premio Nobel de la Paz en 2014, es un ejemplo de cómo enfrentarse a la intolerancia, el autoritarismo, la injusticia y el terrorismo.

En la película podemos escuchar a Malala decir con toda contundencia que no siente ningún rencor hacia los terroristas que le dispararon en la cabeza, incluso tiene la capacidad de ponerse en el lugar de los terroristas diciendo que sienten miedo y por eso asesinan y destruyen escuelas con sus bombas. Malala habla de compasión, un sentimiento muy necesario en el mundo. Y defiende la igualdad de todos los seres humanos, la libertad para expresarnos, y la educación como el arma más poderosa que tenemos.

Y derriba prejuicios sobre el islam, una religión que, según dice, defiende la paz y la igualdad. En Occidente son muy necesarios personajes como Malala para desterrar que el islam es una religión intolerante y radical. Intolerantes son los que interpretan de modo erróneo y manipulador dicha religión para perpetuarse en el poder. Al fin y al cabo, también el budismo y el cristianismo han sido y siguen siendo objeto de manipulación y radicalización.

Aunque yo no profese ninguna religión, creo que ninguna de ellas es negativa, sino todo lo contrario. Estoy convencido (y la película de Malala me ha ayudado con mi perspectiva del islam) de que todas defienden los mismos valores y principios, desde diferentes puntos de vista y visiones, pero todas respetables. Es muy significativo, en este sentido, que Malala, en su famoso e inspirador discurso ante la ONU, hablara de Mahoma, Buda y Jesucristo, realizando un ejercicio de apertura y tolerancia.

En la película, no sólo es apasionante el retrato de la figura de Malala, sino también el de su padre, gran ejemplo por sus sólidos valores y por su defensa apasionada de la libertad de expresión, algo por lo que también arriesgó su vida. Es absolutamente impresionante y admirable la innegociable lucha por la que han apostado Malala y su padre por los derechos humanos básicos de libertad de expresión, de educación universal y gratuita para todos los niños del mundo, y de enfrentarse sin miedo y a cara descubierta a los talibanes que pretendían eliminar la educación para las mujeres, y asesinar a todo el que se pusiera por delante en sus planes.

Y emociona aún más ver el coste personal que han tenido que sufrir a causa de defendernos a todos (porque no defienden a una niña, o a muchas, sino al ser humano en su globalidad). Malala tiene media cara paralizada y no oye por uno de sus oídos, después del atentado. Su vida normal de niña y adolescente se vio truncada para siempre. Su familia no puede volver a su casa, a su tierra, en Pakistán, porque aún los talibanes tienen la suficiente fuerza para asesinarles, y de hecho mantienen su amenaza de matar a Malala cuando vuelva. Aún así, ni un atisbo de victimismo, de rencor. Ella declara con una firmeza aplastante y sorprendente que ha elegido ser así y hacer lo que hizo. Con todas las consecuencias.

¡Vaya ejemplo para cualquiera de nosotros! Todos deberíamos aprender de ella, de su valentía y de su coherencia inquebrantable. Gracias Malala, por lo que has hecho, y por lo que, estoy seguro, seguirás aportando a la humanidad.

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

3 motivos para reírnos

Dice Milan Kundera en su último libro “La fiesta de la insignificancia” que ante el mundo, sólo queda una posible resistencia: no tomarlo en serio. La risa es un antídoto para la ansiedad, la preocupación, el estrés o la tristeza. Es sin duda un bien escaso en el mundo en que vivimos, tan lleno de crispación, irritabilidad e indignación. Y deberíamos tomarnos muy en serio reírnos más, porque toda nuestra vida y nuestro trabajo se transformaría, y también nosotros mismos. Al fin y al cabo, nuestra experiencia se basa en una percepción subjetiva de la realidad, y por tanto el observador que somos moldea y distorsiona la realidad, de una forma u otra.

1. Reírnos de nosotros
En primer lugar, y quizá uno de los retos más difíciles que tenemos todos, debemos aprender a reírnos de nosotros mismos. Nos tomamos demasiado en serio, pensando que somos el ombligo del mundo, que somos muy importantes, cuando la realidad es que somos bastante pequeños si tenemos en cuenta que somos uno de los más de 7000 habitantes que vivimos en el planeta tierra, que por cierto es muy pequeñito, y que se encuentra en la Vía Láctea, que es sólo una de las 100 billones de galaxias que existen en el universo.

Esta actitud ignorante de creernos el centro del universo hace que nos enfademos por cualquier cosa que nos hacen o dicen, que nos culpemos y desesperemos cuando cometemos un error, que magnifiquemos situaciones que afectan a nuestro ego, poniendo por delante nuestro orgullo y compitiendo por tener razón y convencer al otro de nuestras razones, en lugar de disfrutar de su compañía. Nos tensamos por ideas preconcebidas sobre el éxito, ideas que hemos comprado a lo largo de nuestra vida o carrera profesional, y nos llevan a estresarnos si no alcanzamos lo que socialmente se espera de nosotros. Las consecuencias de todas estas conductas es una gran rigidez ante la vida, una incapacidad para disfrutar de las experiencias que cada momento el mundo pone ante nuestros ojos, y desde luego una irritabilidad y ansiedad exageradas ante las demandas de nuestra vida. En definitiva, no vivimos.

Es necesario reírnos de nosotros, de nuestras debilidades, de nuestros errores, de nuestra imperfección. Es la única vía para ir más ligeros de equipaje y convivir de forma más tranquila con nosotros. Porque lo que suele suceder es que no nos soportamos a nosotros mismos, y vivir con uno mismo así es un auténtico calvario. Podemos escapar de todos y de todo, pero no de nosotros. Aunque viajemos a miles de kilómetros y nos alejemos de todas las personas que nos conocen, siempre llevaremos con nosotros a nuestro yo. Si uno se toma poco en serio, se reirá mucho más en el día a día, disfrutará de las pequeñas cosas y de las grandes cosas, y detectará oportunidades que otros, sumidos en la bronca o la desesperación consigo mismos o con los demás, no serán capaces de ver. En el fondo estamos hablando de aceptarnos como somos, y disfrutar de la vida tal y como es.

2. Reírnos de nuestros problemas.
Tampoco debemos tomarnos demasiado en serio los problemas que tenemos, o los que tienen nuestras personas queridas. Si miramos todo con cierta perspectiva, la que dan unos cuantos años después de haber vivido una determinada experiencia, nos daremos cuenta de que todo es relativo, de que una experiencia muy dolorosa puede haber sido la semilla de otras experiencias positivas y a veces esenciales para ser quien somos hoy. Ya lo decía Steve Jobs en su famoso discurso en Stanford sobre conectar los puntos. Cuando conectamos dos puntos (experiencias, hechos…) muy lejanos en el tiempo y que aparentemente no tenían ninguna conexión, entendemos todo con mayor lucidez, y nos damos cuenta de que dimos una importancia exagerada a aquella experiencia, sea de éxito o de fracaso. Al fin y al cabo, ¿Qué es el éxito? ¿Qué es el fracaso?

No hay verdades absolutas, y por tanto debemos reírnos de nuestras certezas y de nuestras verdades, porque no son reales. En mi caso, lo que hace 10 años consideraba una certeza, hoy ya no lo es, y lo que considero seguro hoy, dentro de un mes habrá dejado de serlo. Cuando tratas de reencuadrar con perspectiva cualquier experiencia o situación difícil, todo se mueve con mayor fluidez, y empiezas a comprender muchas cosas que antes ni te las habías planteado, y como consecuencia, comienzas a reirte más a menudo.

3. Reírse con los demás.
Si te ríes de ti mismo y de tus problemas y certezas, te aseguro que de forma natural vas a reírte mucho más con los demás: con tus hijos, tus amigos, tu pareja, tus compañeros de trabajo. Y de pronto la vida cambia de color. Lo que antes era gris o negro, ahora es azul, verde o amarillo. Es como si te hubieras cambiado de gafas para ver el mundo. Y los demás, lógicamente, querrán estar más cerca de ti, querrán dejarse influenciar más por ti, y a veces querrán seguirte adonde vayas. Te habrás convertido en una persona influyente, en un líder. ¿Quién dijo que convertirse en un líder era una tarea pesada o dura? Nada más lejos de la realidad. Es realmente divertido.

Dime, ¿Crees que te ríes lo suficiente? Piénsalo un momento. ¿Sueles reírte, bromear, sonreír frecuentemente? Quizá te tomas la vida demasiado en serio, tal vez te tomas a ti mismo/a demasiado en serio. Si no te ríes mucho, en primer lugar plantéate estas 3 preguntas. Este es sólo el primer paso:

– ¿De qué podrías estar agradecido o agradecida en tu vida? Piensa en algo que te haya ocurrido en la vida por lo cual estés agradecido/a.
– ¿A qué persona o personas podrías agradecerle algo importante?
– ¿Recuerdas un pequeño momento positivo o feliz que hayas vivido hoy? Puede ser una comida con un amigo, o haberte reído con tu hija, o haber visto una buena película. Ahora, da las gracias por este pequeño momento de hoy.

Si practicas a menudo el agradecimiento, estarás más preparado/a para empezar a reírte de los 3 motivos que he mencionado. ¡A vivir y a reír!

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JAVIER CARRIL. Conferenciante, Coach y escritor.

Finalista del Premio al mejor libro de empresa

El nuevo año ha comenzado con un auténtico regalo. Mi último libro de cuentos motivacionales “El hombre que se atrevió a soñar” es uno de los libros finalistas al prestigioso premio Knowsquare al mejor libro de empresa 2014.

En el link Los 10 mejores libros del año, según los directivos españoles puedes leer la noticia que salió la pasada semana en prensa, donde se puede observar el altísimo nivel de los libros seleccionados, con varios autores prestigiosos y mediáticos. Lo cierto es que para mí estar en esta lista de finalistas es un auténtico premio, y quiero compartir mi emoción contigo, mi querido y fiel lector.

PORTADA LIBRO CUENTOSsombra

“El hombre que se atrevió a soñar” es un libro en el que animo a soñar en grande, pero sobre todo a vivir la vida con toda plenitud, abrazándola sin dejar nada, ni siquiera el dolor, los fracasos y el sufrimiento. Al contrario, todo eso es parte de la vida y debemos aceptarlo y como digo, abrazarlo.

Es un libro de historias, de relatos cortos que tienen que ver con la auténtica felicidad y no la superficialidad que nos tratan de inyectar desde todas direcciones. Es un libro que trata también del liderazgo personal, de la automotivación, y de la conciencia y responsabilidad con nuestras decisiones y con nuestra vida.

Como todo libro de historias, la propia elaboración del libro tiene sus propias historias desconocidas. Este libro, en concreto, tiene varias peculiares. Por ejemplo, que el proyecto fue rechazado por dos editoriales, antes de que Rasche apostara por él. Esto me dice que siempre debemos perseverar cuando creemos de verdad en algo, y que nunca podemos permitirnos rendirnos.

Otra historia que tiene que ver con el libro es que durante un año estuve regalando 10 de los cuentos (en total el libro consta de 20 cuentos) a cualquier persona que entrara en la página web de mi empresa Execoach, con un enorme éxito de visitas, descargas, y comentarios positivos en las redes sociales. ¿Qué mensaje extraigo de esta historia? Que cuando damos sin esperar recibir, finalmente recibimos mucho más de lo que imaginábamos.

Por último, el libro contiene relatos muy especiales para mí, que tienen que ver con mis propias experiencias vitales, o las experiencias de otras personas con las que me he encontrado y que me han inspirado. Aunque la última historia es todavía más especial, al ser la única historia real, que fue el nacimiento de mi tercera hija Marta, que fue toda una aventura (no te cuento más…;-)

El 29 de enero se conocerá quién es el ganador del premio al mejor Libro de Empresa de 2014. Será muy difícil que gane mi libro, pero da igual. Para mí ya he recibido un maravilloso premio, que es esta nominación. Gracias de corazón a los directivos que forman parte del Jurado y que han apostado por mi libro.

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